Persoonlijkheidsassessments als hulpmiddel bij teamontwikkeling
Wil jij aan de slag met het ontwikkelen van teamperformance en werkplezier? Heb je al voor ogen wat je van een goede samenwerking verwacht maar geen idee hoe je daar komt? Het gebruik van persoonlijkheidsassessments kan hier sterk bij helpen. In deze blog zoomen we in op de volgende vijf modellen: Belbin, Big Five, MBTI, DISC en TeamRol-Indexator (TRI). Per model bekijken we wat de voor- en nadelen zijn en hoe het model optimaal ingezet kan worden.
Het belang van persoonlijke en teamontwikkeling in een veranderende wereld
De wereld verandert snel en continue. De griekse filosoof Heraclites verwoorde dit 2500 jaar geleden als volgt: ‘de enige constante in het universum is verandering.’ Deze veranderingen hebben invloed op ieder mens. Hoe we hiermee omgaan verschilt per individu en organisatie. De tendens van bliksemsnelle verandering is niet nieuw. Wel lijkt deze alleen maar te versnellen. Met als voornaamste driver de technologische ontwikkeling en globalisatie. Deze ontwikkelingen worden door het bedrijfsleven steeds sneller opgepikt en omarmd. Een belangrijke vraag die vanuit hier rijst is: ‘hoe gaan we hier als individu en organisatie mee om?’
Een natuurlijke neiging is om in oude gedragspatronen terug te vallen. Ondanks dat die vaak hun effect hebben verloren of zelfs een tegengesteld effect sorteren. Dit is immers bekend terrein, waar we ons vertrouwd voelen. Het is beter om veranderingen te omarmen door positieve coping toe te passen en mee te bewegen op de golf van verandering. Enkele voorbeelden van positieve coping zijn: zelf-bevestiging (mensen beschrijven hun eigen normen en waarden en toetsen hier hun keuzes aan) visualisatie van doelen, mindfulnessoefeningen en het betrekken van een persoonlijk ondersteunend netwerk op zowel persoonlijk als professioneel vlak. Door dit soort coping wordt een veranderende wereld geen onoverkomelijk obstakel meer maar eerder een interessante uitdaging. Inzicht krijgen in je eigen voorkeurspatronen qua gedrag en communicatie helpt hierbij.
Wat is het voordeel van een assessment gebruiken in een ontwikkelprogramma
Een persoonlijkheidsassessment geeft inzicht in de gedragspatronen van een individu. Het voordeel hiervan is dat je tijd kunt besparen en op uniforme wijze van al je teamleden een gedragsprofiel krijgt. Hierdoor creëer je een gemeenschappelijke taal om met elkaar in gesprek te komen over bewust en onbewust voorkeursgedrag. Hierbij is het belangrijk dat een assessment niet te veel aan de oppervlakte blijft maar op scherpe wijze de kern laat zien. In een leeromgeving kun je deze kern beetpakken en er iets mee doen. Het individu leert over de eigen gedragspatronen en ziet vanuit een objectieve bron welke patronen van gedrag en communicatie van hem/haar zijn. Hierbij is het nuttig om specifiek te kijken naar valkuilen, irritaties en uitdagingen. Hierdoor wordt het mogelijk om elkaar op effectieve wijze te benaderen en proactief te kunnen zijn in het voorkomen van obstakels.
Een goed persoonlijkheidsassessment maakt verschillende zaken voor het individu inzichtelijk, bijvoorbeeld: kwaliteiten, valkuilen, ontwikkelrichting, competenties, voorkeursrol en patronen in gedrag en communicatie. Door de uitkomsten van de individuele assessments met elkaar te delen en te doorlopen, wordt het makkelijker om een eenduidig gesprek aan te gaan met collega’s of partners in de samenwerking. Zonder waardeoordeel, met een open houding het gesprek aangaan creëert ruimte voor duurzame ontwikkeling. Een persoonlijkheidsprofiel kan gebruikt worden als praatstuk aan het begin van een teamtraining of ontwikkeltraject. Vanuit hier wordt het mogelijk om ontwikkelstappen te gaan maken als individu en als team door te pakken.
Het voordeel van een assessment waarbij een persoonlijke rapportage hoort, is dat de individuele teamleden een naslagwerk hebben waar ze op terug kunnen vallen wanneer zij dat willen. Om echt effect te hebben dient dit naslagwerk ingebed te worden in een concreet plan om de resultaten uit een teamtraining blijvend te borgen. Voor teamontwikkeling is het zeer wenselijk om ook een rapportage van het hele team te krijgen zodat er vanuit een helicopterview gekeken kan worden naar de ontwikkelpunten binnen het team.
We hebben een uitgebreid verslag gemaakt van de assessments die wij zien in de markt. We laten eerst een matrix zien waarin de assessments naast elkaar worden gezet en op diverse punten onderling geijkt met als doel aan te geven waar dit assessment het krachtigst is. Na de matrix volgt de uitgebreide verslaglegging per assessment.
DISCLAIMER: voor de modellen die hier besproken worden zijn veel verschillende aanbieders. De prijzen van deze aanbieders variëren sterk. Van de meeste van deze assessments zijn gratis versies beschikbaar. Bij deze gratis versies gaat het meestal om niet gevalideerde vragenlijsten. De officiële en gevalideerde versies zijn logischerwijs waardevoller.
De verschillende modellen op een rij
Teamrolmanagement van Belbin
Het model van de Britse wetenschapper Meredith Belbin erkent negen rollen die iemand kan bekleden in een team, het model is gebaseerd op drie uitgangspunten:
1) Bijdrage aan teamdoelen
De leden van een team dragen op drie manieren bij aan het bereiken van de doelstellingen van het team:
Vanuit hun deskundigheid in een bepaald vakgebied.
Vanuit hun organisatorische rol; de positie die zij bekleden en de taken en verantwoordelijkheden die zij daarmee hebben ten opzichte van anderen.
Vanuit hun persoonlijkheid of teamrol. Belbin definieert een teamrol als: ‘de kenmerkende manier waarop iemand zich gedraagt, zijn bijdrage levert en met anderen omgaat.’
2) Evenwicht
Om een succesvol en effectief team te creëren is het nodig dat er een optimaal evenwicht is tussen de teamrollen. Een taakverdeling waarbij taken en verantwoordelijkheden van de teamleden overeenkomen met hun persoonlijke teamrollen. Belbin benadrukt hierbij het belang van complementariteit: complementaire bijdragen leiden tot een beter teamresultaat dan concurrerende bijdragen. Belangrijk hierbij is dat Belbin concludeerde dat de sterke punten van elke teamrol altijd samengaan met bepaalde zwakheden. Alleen wanneer de teamleden goed inzicht hebben in deze zwakheden leiden deze niet tot afbreuk aan de effectiviteit van het team. Het idee is dat andere teamrollen deze zwakke punten ondervangen vanuit hun eigen kracht.
3) Teamrollen
Elk teamlid heeft twee of drie teamrollen die sterk aansluiten bij wie hij of zij is als persoon. Om de kwaliteit van samenwerken te vergroten is het volgens Belbin zaak dat teamleden zich bewust worden van hun natuurlijke rollen en deze ontwikkelen. Zo kunnen teamleden op bewuste wijze hun kwaliteiten inzetten die de samenwerking bevorderen. Elke teamrol staat voor een karakteristiek temperament, een manier van informatie verwerken en een strategie om problemen op te lossen. Een teamrol is opgebouwd uit persoonlijkheidskenmerken, mentale vaardigheden en persoonlijke overtuigingen en wordt in de loop der jaren mede gevormd door de sociale context, en beïnvloed door levenservaringen en zelfinzicht.
Toepassing
Het model van Belbin is een krachtig instrument voor het samenstellen van effectieve teams, mits er gefocust wordt op een optimaal evenwicht tussen de rollen. Een voorkomende valkuil van mensen is dat zij zich willen omringen met mensen die gelijkgestemd zijn en er dezelfde ideeën op nahouden. Belbins methode kan ervoor zorgen dat je hier scherp op bent en juist op zoek gaat naar de ‘missing link’. Belbin kan het individu ook helpen met zelfinzicht in de eigen kwaliteiten en valkuilen.
Conclusie
Teamrolmanagement van Belbin is een van de meest beproefde methodes om een goed samenwerkend team te creëren. Het model is uitgebreid wetenschappelijk gevalideerd en vormt nog steeds een sterke basis voor het ontwikkelen van de samenwerking in teams en organisaties. De teamrollen zijn zeer toegankelijk en mensen herkennen zichzelf erin. Zo ontstaan er kansen om vanuit een eenduidige kader, waar weinig weerstand op is, de verdieping op te zoeken en toe te passen op de bestaande structuur en organisatie van een team.
Nadelen van dit model: de teamrollen van Belbin laten zien waar de sterke en zwakkere punten van de individuele teamleden zich bevinden. Het zegt echter weinig over hoe je jezelf kunt ontwikkelen om beter om te gaan met je zwakkere punten. Het is mooi om een beroep te kunnen doen op directe teamgenoten, maar in onze huidige professionele maatschappij is het steeds vaker belangrijk dat je zelfstandig eruit kunt komen. Een ander punt is dat het model niets zegt over waarom bepaalde zaken wel of niet aansluiten bij de individuele teamleden. Omgevingsfactoren zoals bedrijfscultuur, geschreven en ongeschreven regels en hoe men reageert op stress worden niet meegenomen.
Big Five
De theorie van de Big Five is tot stand gekomen door verschillende wetenschappers die onafhankelijk van elkaar tot dezelfde/overlappende conclusies zijn gekomen. De theorie van de Big Five geeft vijf dimensies waarmee de belangrijkste domeinen van de persoonlijkheid van een mens gemeten kunnen worden. Deze vijf dimensies zijn:
Openheid van ideeën (de mate waarin personen nieuwsgierig zijn naar de wereld om hen heen en naar hun eigen gevoelens).
Consciëntieusheid (de mate van doelgerichtheid in activiteiten).
Extraversie (de mate waarin iemand er de voorkeur aan geeft om actief bezig te zijn met anderen).
Vriendelijkheid (de mate waarin iemand onbaatzuchtig is).
Emotionele stabiliteit (de mate van veerkracht en elasticiteit van een persoon in stresssituaties).
Iemand scoort in meer of mindere mate op een van de vijf dimensies (persoonlijkheidseigenschappen). Deze dimensies mag je zien als het gebied tussen volgende vijf groepen tegengestelde extremen:
Openheid – geslotenheid
Consciëntieusheid (zorgvuldigheid) – laksheid
Extraversie – introversie
Vriendelijkheid – antagonisme
Emotionele stabiliteit – neuroticisme
De factoren die bijdragen aan bovengenoemde dimensies zijn hieronder uitgewerkt:
Een groot verschil tussen de Big Five en andere persoonlijkheidsassessments is dat de Big Five aspecten van de persoonlijkheid meet op een continue schaal (je bezit een eigenschap in meer of mindere mate) in tegenstelling tot een tweeledige meeting van bijvoorbeeld MBTI (wel/niet). De huidige wetenschappelijke opvatting hierover is dat deze wijze van meten het beste is in persoonlijkheidsassessments.
Uit onderzoek blijkt dat de vijf dimensies universeel zijn tussen culturen en landen. Ook blijven individuele scores op deze dimensies redelijk stabiel vanaf het moment dat je volwassen wordt. Verschillende psychologen geloven dat de Big Five een biologische oorsprong kent. Hieruit volgt de suggestie dat deze eigenschappen in feite de belangrijkste graadmeter zijn in ons sociale handelen.
Toepassing
Dit persoonlijkheidsassessment geeft het individu heldere inzichten in waar deze zich op bepaalde persoonlijkheidskenmerken bevindt ten opzichte van de rest van de populatie (de resultaten uit dit assessment vergelijkt de scores van een deelnemer met de gemiddelde scores in de populatie; de normale verdeling). Dit zorgt ervoor dat het individu weet waar hij staat ten opzichte van een gemiddeld persoon. Dit maakt de Big Five zeer nuttig als het gaat om processen binnen HR: persoonlijke ontwikkeling, loopbaancoaching en werving en selectie. Als instrument voor teamontwikkeling kan de big five ook ingezet worden. Een nadeel hiervan is wel dat het model zich specifiek focust op de individuele persoonlijkheidskenmerken; de interactie tussen teamleden wordt hier niet bewust in meegenomen. Deze doorvertaling moet dan dus nog gedaan worden door een professional die boven de methodiek staat.
Conclusie
De theorie van de Big Five is door verschillende wetenschappelijke onderzoeken gevalideerd en betrouwbaar bevonden. Hierdoor is de Big Five de meest gebruikte tool door psychologen die willen werken met een persoonlijkheidsassessment. Wil je wetenschappelijk gezien het beste instrument hebben om een persoonlijkheidsassessment uit te voeren, dan is de Big Five de beste keuze. Het nadeel van dit model is dat de inzichten soms lastig doorvertaald kunnen worden naar concrete acties voor het verbeteren van interacties tussen individuen en binnen teams.
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)
MBTI is een model dat uitgaat van psychologische verschillen tussen mensen in hoe zij de wereld waarnemen en beslissingen maken. De essentie van deze theorie is dat de ogenschijnlijke willekeurige variatie in gedrag eigenlijk heel geordend en consistent is. De variatie is puur afhankelijk van basale verschillen in voorkeur in het gebruik van waarneming en beoordeling.
Archetypen van Carl Jung
MBTI is gebaseerd op de archetypes van Carl Jung. De theorie stelt dat mensen de wereld waarnemen vanuit vier psychologische basisfuncties:
Sensatie: observatie d.m.v. onmiddellijk inzicht in de zichtbare relatie tussen subject en object.
Intuïtie: observatie van processen die zich op de achtergrond afspelen; waarnemen van onbewuste drijfveren en motivaties van anderen.
Denken: beoordeling van intellectuele cognitie; het kunnen vormen van logische conclusies.
Gevoel: beoordeling van subjectieve inschatting; waarde georiënteerd denken.
Hij stelde dat deze basisfuncties als volgt onderverdeeld kunnen worden:
De irrationale (observatie) functies: sensatie en intuïtie.
De rationele (beoordeling) functies: denken en gevoel.
Jung stelde dat deze basisfuncties ofwel introvert ofwel extravert tot uitdrukking komen.
MBTI
De Amerikanen Katharine Cook Briggs en haar dochter Isabel Briggs Myers implementeren de ideeën van Jung in het model dat wij vandaag de dag kennen als MBTI. Het idee van MBTI als instrument is dat het mensen kan helpen te realiseren waar hun beste ‘fit’ ligt m.b.t. hun persoonlijkheidstype: het persoonlijkheidstype dat hen zal helpen om succesvol te zijn in het leven.
Zij formuleerden vier paren die een voorkeur aangeven van iemand:
Sensatie versus Intuïtie: verwijst naar het verschil in hoe iemand omgaat met informatie - focussen op de basale informatie of hier een interpretatie en betekenis aan koppelen.
Denken versus Gevoel: verwijst naar hoe iemand beslissingen maakt - Objectief, gebruikmakend van logica en consistentie of subjectief, rekening houdend met andere mensen en omstandigheden.
Beoordelen versus Observeren: verwijst naar hoe iemand interacteert met de buitenwereld - met een voorkeur om dingen te beslissen (knopen doorhakken) of open te blijven staan voor nieuwe informatie.
Extravert versus Introvert: verwijst naar waar en hoe iemand zijn of haar aandacht en energie op richt - op mensen en dingen in de buitenwereld, of alleen in de binnenwereld.
Door op elk van de bovenstaande paren te kijken hoe iemand scoort wordt er een persoonlijkheidstype van vier letters gegenereerd.
Conclusie
MBTI biedt een sterk construct in het categoriseren van verschillende types van gedrag. Het doel van de makers - een toegankelijk instrument maken dat iedereen kan gebruiken om inzicht in zichzelf te krijgen en vanuit hier passende keuzes te maken - is zeker geslaagd. MBTI geeft helder inzicht in de eigen voorkeuren en creëert hier persoonlijkheidsprofielen bij waarin de meesten zich tot op zekere hoogte herkennen. Het mooie van dit model is dat de insteek is om mensen echt te helpen zichzelf en anderen te begrijpen. Een positief punt van MBTI is dat de vier paren die MBTI meet belangrijke overeenkomsten hebben met het enige model dat in wetenschappelijk opzicht alom geaccepteerd is: ‘the Big Five’.
Nadelen van dit model: ondanks dat dit model door twee capabele wetenschappers in elkaar is gezet is het voortschrijdend inzicht vanuit de psychologie niet positief uitgevallen voor MBTI. Een belangrijk punt van kritiek is dat het MBTI model ervan uitgaat dat we alle mensen in 16 verschillende persoonlijkheidstypen kunnen indelen. Het huidige standpunt vanuit psychologische wetenschap is dat het beter is om een persoonlijkheidsprofiel te maken op basis van eigenschappen waar iemand in meer of mindere mate over beschikt; zoals bij de Big Five het geval is.
Veel wetenschappelijke bronnen zijn kritisch naar de validatie van het model en wijzen erop dat bijna de helft van alle onderzoeken over MBTI gedaan zijn door het onderzoeksbureau ‘Centre for Applications of Psychological Type’. Deze organisatie wordt bestuurd door en is eigendom van de Myer Briggs foundation. De onderzoeken die niet door eerder genoemd onderzoeksbureau zijn gedaan vallen een stuk minder goed uit voor MBTI. De validiteit en betrouwbaarheid van MBTI komen in deze onafhankelijke onderzoeken een stuk slechter uit de bus.
DISC
DISC is een model voor persoonlijke ontwikkeling en teamontwikkeling. Het model laat zien welke voorkeurstijlen iemand heeft m.b.t. gedrag en communicatie. De basis van DISC werd ontwikkeld door de Amerikaanse psycholoog William Marston, hij publiceerde erover in zijn boek ‘Emotions of Normal People’ (1928). De psycholoog John Geier (1934 - 2009) heeft het model doorontwikkeld en er een assessment van gemaakt.
De vier DISC stijlen
Het model van DISC kent twee assen: de eerste as geeft de snelheid en directheid weer. Op een as staat actief (initiatiefrijk) tegenover reflectief (afwachtend). De andere as geeft aan of je meer taakgericht of mensgericht bent. Deze assen leggen de basis voor de vier DISC stijlen.
William Marston, de bedenker van DISC, heeft elke DISC stijl gekoppeld aan een kleur. De tussenkleuren van DISC heeft hij gekozen op basis van onderzoek door de schilder en kunstdocent Albert Munsell: de uitvinder van het Munsell kleurensysteem. De primaire kleuren heeft hij gekozen n.a.v. zijn eigen onderzoek dat voortborduurt op de bevindingen van Philip Otto Runge (de bedenker van de kleuren sphere).
Uitleg van de Disc kleuren
Rood: Dominant
De mensen in het rode quadrant laten meestal initiatiefrijk en taakgericht gericht gedrag zien. Deze mensen worden gedreven door een daadkrachtig temperament en houden van resultaat. Kwaliteiten die hierbij horen zijn: leiding en initiatief nemen, assertief zaken voor elkaar krijgen en knopen doorhakken. Ze houden van uitdaging, vrijheid van regels en de leiding kunnen/mogen nemen. Ze kunnen moeite hebben zichzelf open te stellen en om routinematig en gedetailleerd werk te doen.
Geel: Invloed of Interactief
Deze mensen tonen zowel initiatiefrijk als mensgericht gedrag. Zij worden gedreven door een interactief temperament en houden van erkenning. Deze mensen kunnen anderen inspireren om tot actie over te gaan. Kwaliteiten die hierbij horen zijn: optimistisch, communicatief sterk, overtuigend en creatief. Ze houden van openlijke erkenning, in de belangstelling staan, uitwisselen van gedachten, goede sfeer en gezelligheid. Ze kunnen moeite hebben met ideeën tot uitvoer brengen, beperkingen die opgelegd worden en precisiewerk.
Groen: Stabiliteit
Deze mensen tonen zowel reflectief als mensgericht gedrag. Ze worden gedreven door een ondersteuning biedend temperament en houden van stabiliteit. Een kwaliteit van hen is dat ze goed kunnen luisteren; ze brengen harmonie in een team. Ze kunnen meestal goed samenwerken en zijn goed in het ondersteunen van anderen. Ze houden van waardering, begrip, stabiliteit, harmonie, rust en waardevolle relaties. Mensen in dit quadrant zijn regelmatig afwachtend en conflictvermijdend.
Blauw: consciëntieusheid
Mensen in dit quadrant tonen overwegend reflectief en taakgericht gedrag. Deze mensen worden gedreven door een consciëntieus temperament en houden van perfectie. Hun kwaliteit is dat ze goed zijn in analyseren, organiseren, plannen, detaillistisch kwaliteitswerk en dat ze snel denken. Ze houden van goedkeuring en erkenning op inhoud. Logica en details zijn belangrijk voor hen. Ze houden vaak van het analyseren van data, statistieken en schema’s. Ze kunnen traag zijn in hun besluitvorming en slecht zijn in delegeren.
Toepassing
Het DISC model wordt wereldwijd op verschillende vlakken toegepast met name in de volgende gebieden: persoonlijke ontwikkeling, teamontwikkeling/teambuilding, persoonlijk leiderschap, persoonlijke effectiviteit, werving & selectie, communicatietrainingen en management development.
Conclusie
Het gebruik van deze kleuren in het DISC model maakt het makkelijk om de voorkeurspatronen van mensen op hoofdlijnen te categoriseren en zodoende vanuit een gemeenschappelijke taal te communiceren over onderlinge voorkeuren in communicatie en gedrag. Een veelgemaakte fout met DISC is een eendimensionale benadering van het model door mensen te labelen in alleen maar één van de vier hoofdkleuren of gedragsstijlen. Wanneer men doorschiet in deze eendimensionale benadering werkt het stigmatiserend.
DISC is complex en tegelijkertijd toegankelijk: het biedt veel mogelijkheden als het gaat om eerder genoemde toepassingen. Iedereen heeft altijd, in meer of mindere mate, elementen van alle vier de kleuren het gedrag. Niet alleen de hoogst scorende gedragsstijl is belangrijk maar ook de laagst scorende zegt veel over iemand: dat is het gedrag dat je liever niet laat zien. De combinatie en intensiteit in de score van de vier verschillende gedragsstijlen bepaalt onze persoonlijke DISC stijl; die is voor iedereen anders.
TeamRol-Indexator (TRI)
Het model van TRI is gemaakt vanuit de wens om de samenwerking tussen individuen in kaart te brengen en de performance als team te vergroten. Het gevalideerde model van TRI is vanuit wetenschappelijk oogpunt goed onderbouwd door o.a. onderzoeken van David Kantor, zijn theorie van structural dynamics en het kernkwadrant van Ofman. Dit model kijkt op vier niveaus, die van invloed zijn op de samenwerking, welke voorkeursstijlen iemand heeft. Het model helpt te zien waar je als individu aan wilt werken om persoonlijk te kunnen ontwikkelen; en als organisatie en team te groeien. De vier niveaus van TRI zijn:
Het actieniveau: hier wordt gekeken naar de voorkeursrol(len) in een team en het voorkeursgedrag dat daarbij hoort. Door dit van jezelf en van teamgenoten helder te hebben weet men goed wat men van elkaar mag verwachten, waar de teamleden in hun kracht staan en waar iemand eventueel een allergie voor heeft ontwikkeld.
Het taalniveau: dit niveau kijkt naar de voorkeuren in communicatieve uitingen. Door de eigen patronen van communicatie en die van de ander te begrijpen kan men in een team beter gaan communiceren.
Het systeemniveau: hier wordt gekeken naar hoe iemand reageert op verschillende typen geschreven en ongeschreven regels: de ‘mores’ van een organisatie. Dit niveau geeft inzicht in welke kaders iemand nodig heeft om qua energie optimaal te functioneren.
Het heldrolniveau: dit niveau gaat over de patronen van gedrag die teamleden laten zien wanneer zij onder druk komen te staan en stress ervaren. Teveel stress zorgt ervoor dat ons brein in ‘overlevingsmodus’ schiet: het gaat zwart/wit denken en focust zich op het signaleren van gevaar.
De uitkomst van het model geeft voor elk niveau, op 17 indicatoren, een indicatie of bepaalde zaken energie kosten, energie neutraal zijn of energie opleveren. Deze persoonlijke rapportage heet ‘Jouw Teamrol’. Er zijn geen goede of foute profielen; elk profiel geeft enkel een beeld van welke voorkeurspatronen iemand heeft in gedrag, communicatie, systeem en heldrol. Een uitgangspunt van dit model is dat de individuele inzichten met elkaar gedeeld worden om zo elkaars voorkeurspatronen te leren kennen. Vanuit deze gedeelde inzichten stemmen de teamleden onderling hoe ze het beste tot hun recht komen en waar hun wensen en grenzen liggen. Een voordeel van dit model is dat er uit de resultaten van de individuele teamleden een teamrapportage gegenereerd kan worden die op dezelfde vier niveaus een high level inzicht geeft in de patronen van het team als geheel.
Toepassing
TeamRol-Indexator is oorspronkelijk gemaakt voor teamontwikkeling en het optimaliseren van de samenwerking binnen teams, hiervoor is het een sterk instrument. Het model geeft individueel inzicht in hoe iemand zich op wilt stellen in de interactie met anderen. Ook komen er praktische ontwikkeltips uit voort waarmee het individu direct aan de slag kan. Deze inzichten en tips kunnen ook goed gebruikt worden bij persoonlijke ontwikkeling en loopbaancoaching. Een voordeel van dit model is dat de vragenlijst relatief makkelijk en snel is in te vullen en de rapportage intuïtief te interpreteren is. Daarnaast is het voor een team zeer waardevol dat TRI ook de mogelijkheid biedt om een teamrapportage te genereren met daarin alle beschikbare data overzichtelijk gepresenteerd in vier diagrammen.
Conclusie
Het model van TRI is een sterk instrument om aan de slag te gaan met teamontwikkeling. De uitkomsten van het model zijn toegankelijke en makkelijk te interpreteren. Individuen worden bewust gemaakt van hun patronen van communicatie en gedrag. Door concrete ontwikkeltips kan het individu direct aan de slag met de eigen ontwikkeling. Deelnemers herkennen zich sterk in de rapportage waardoor het makkelijk wordt om vanuit een gemeenschappelijke taal toenadering te zoeken tot elkaar en het gesprek over samenwerking op te starten. Verschillen in voorkeurspatronen worden geen obstakels meer maar een aanvulling op elkaars valkuilen en blinde vlekken. Dit maakt TRI uitermate geschikt voor het optimaliseren van een samenwerking.
Wat het model niet meet is in welke competenties iemand sterk staat. Dit maakt TRI minder geschikt voor competentiegerichte werving en selectie. Wel is deze tool nuttig in het onboardingsproces, als een medewerker binnenkomt in een organisatie. Nieuwe medewerkers krijgen direct inzicht in het reilen en zeilen van bestaande teams en kunnen hierdoor makkelijker hun eigen positie binnen een team innemen.
De teamrapportage ‘Teaminzicht’ creëert overzicht op teamniveau middels een helicopterview. Teaminzicht biedt handvatten om als team door te pakken en concrete stappen te maken op de vlakken: rolbepaling, communicatie, wat iemand nodig heeft en wat men van elkaar mag verwachten als er druk komt te staan op een project of taak. Voor het management is ‘Teaminzicht’ een belangrijke tool als diagnose instrument om te zien wat er gebeurt in hun team. Door een helicopterview ziet men duidelijk waar teams al sterk staan en welke zaken nog beter kunnen in het team.
Bronvermelding
Belbin
Belbin, R. M. (2012). Team roles at work. Routledge.
Belbin, R. M. (1993). A reply to the Belbin Team‐Role Self‐Perception Inventory by Furnham, Steele and Pendleton. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 66(3), 259-260. [Researchgate]
Belbin, R. M. (1985). Management Teams: why they succeed or fail. Bulletin of the British Psychological Society, 38, A1-A1.
Big Five
Gurven, M., von Rueden, C., Massenkoff, M., Kaplan, H., & Lero Vie, M. (2013). How universal is the Big Five? Testing the five-factor model of personality variation among forager-farmers in the Bolivian Amazon. Journal of personality and social psychology, 104(2), 354–370. https://doi.org/10.1037/a0030841
Almagor M, Tellegen A, Waller NG. The Big Seven: A cross-cultural replication and further exploration of the basic dimensions of natural language of trait descriptions. Journal of Personality and Social Psychology. 1995;69:300–307. [Google Scholar]
Ashton MC, Lee K, Goldberg LR, de Vries RE. (2009) Higher order factors of personality: Do they exist? Personality and Social Psychology Review.;13:79–91. [PMC free article]
Bäckström M, Björklund F, Larsson MR. (2009) Five-factor inventories have a major general factor related to social desirability which can be reduced by framing items neutrally. Journal of Research in Personality. 43:335–344. [Google Scholar]
Caprara GV, Barbaranelli C, Borgogni L, Perugini M. (1993) The Big Five Questionnaire: A new questionnaire to assess the five-factor model. Personality and Individual Differences.15:281–288. [Google Scholar]
Carl Jung / MBTI
Carlson, R. (1980). Studies of Jungian typology II: Representations of the personal world. Journal of Personality and Social Psychology, 38, 801-810.
Helson, R. (1982). Critics and their texts: An approach to Jung's theory of cognition and personality. Journal of Personality and Social Psychology, 43, 409-418.
Dahlstrom, W. G. (1972). Personality systematics and the problem of types. Morristown, NJ: General Learning Press.
Johnson, J. A. (1997). Units of analysis for description and explanation in psychology. In R. Hogan, J. A. Johnson, & S. R. Briggs (Eds.), Handbook of personality psychology (pp. 73-93). San Diego, CA: Academic Press.
Harvey, R. J., Murry, W. D., & Markham, S. E. (1995). A “Big Five” Scoring System for the Myers-Briggs Type Indicator. Paper presented at the Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.
McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1989). Reinterpreting the MyersBriggs Type Indicator from the perspective of the five-factor model of personality. Journal of Personality, 57, 17-40.
Barbuto JE. A Critique of the Myers-Briggs Type Indicator and its Operationalization of Carl Jung’s Psychological Types. Psychological Reports. 1997;80(2):611-625. doi:10.2466/pr0.1997.80.2.611
DISC
Marston, W. M. (1928). Emotions of normal people. London: K. Paul, Trench, Trubner & Co. Ltd.
Oyong, I., 2019. Amikom-profiling-disc keywords, mendeley data. https://doi.org/10.17632/dbwpk8m46t.1. [Google Scholar]
Kim, Eun-Kyung & Lee, Soon-Young & Eom, Mi. (2013). DISC Behavior Pattern and Medication Errors by Nurses. Journal of Korean Academy of Nursing Administration. 19. 28. 10.11111/jkana.2013.19.1.28. [Researchgate]
Sugerman, Jeffrey. (2009). Using the DiSC® model to improve communication effectiveness. Industrial and Commercial Training. 41. 151-154. 10.1108/00197850910950952.
Puccio, Gerard & Grivas, Chris. (2009). Examining the Relationship between Personality Traits and Creativity Styles. Creativity and Innovation Management. 18. 10.1111/j.1467-8691.2009.00535.x.
Teamrol-Indexator
Kantor, D. (2012). Reading the Room. 1st ed.: Jossey-Bass, a Wiley Imprint
Kantor, D., & Lehr, W. (1975). Inside the Family. 1st ed.: Jossey-Bass, a Wiley Imprint
Kantor, D., Wallace, D., Hill, S., Melville, T. (2014). Putting theory into Action: The Evolution and Practice of Structural Dynamics. Reflections The Sol Journal 14 (1) [The Sol Journal]
Lu, Luo. (2015). Building trust and cohesion in virtual teams: the developmental approach. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. 2. 55-72. 10.1108/JOEPP-11-2014-0068. [Researchgate]
Nath, D. (2008). Building trust and cohesiveness in a leadership team. Reflections: The SoL Journal on Knowledge, Learning, and Change, Volume 9 Number 1. 24-36 [The Sol Journal]
Brown, John & Duguid, Paul. (1991). Organizational Learning and Communities of Practice: Toward a Unified View of Working, Learning, and Innovation. Organization science. 2. 40–57-40–57. 10.1287/orsc.2.1.40.
Yanowitz, J., Ober, S., Kantor, D. (1995) Creating Business Results through Team Learning. The System Thinker. Volume 6, Number 5 [The Systems Thinker]
Ofman, D. (2000) Core Qualities: A Gateway to Human Resources. Schiedam, Scriptum
Benieuwd wat TRI voor jouw organisatie kan doen?
Boek dan direct een meeting in met Ruben van TRI of heb je liever dat wij contact met je opnemen?
